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国际化人才观与内生“土壤”培育
发布时间:2019-04-23 16:41

30年高速发展,中国平安每次转型成功的背后,都是创新人才策略与强大执行力的体现。
在平安,外籍高精尖人才有一个特别的名称——“外脑”。平安是最早率先在金融业内引入外籍高管;且“存活”质量高——被平安战略吸引的他们也是平安战略执行的重要人才支撑。
在中国的明星企业中,引入国际人才的企业不少,但由于文化差异、管理理念、企业文化鸿沟等众多障碍,成功者并不多。
目前,排名前100名的平安高管中,超过60%为海外人才,来自新加坡、美国、韩国、加拿大、港澳台等国家和地区的顶尖企业,平均经验超过20年。据了解,我国金融业迄今为止仅4位外籍高管荣膺中国政府“友谊奖”,而这4位均出自平安。
平安集团董事长兼CEO马明哲曾在《平安心语》指出:“一个产品的领先,顶多就是一年半载;一个系统的改进,顶多也就两三年的优势,而一支国际化的优秀人才队伍才能带来持久的领先优势。”
海外精英们为何奔向平安?平安又提供了什么样的土壤让他们“活下来”?平安集团首席人力资源执行官蔡方方接受本人专访时做了详细解答。
“马明哲董事长曾提出两个平安文化核心点,除了危机意识之外,另一个则是包容。平安团队很多元,有本土团队,也有大量国际化人才,只有包容,才能调用人才,共同创造更大的成功。 ”蔡方方如是说道。
蔡方方表示,平安能消化得了如今众多海外高手的“内力”,靠的是海纳百川、开放包容的企业文化。在这里,“中西”不分,海外人才不会当成“另类”。不同国家、不同文化、不同背景的专业人才可以在平安自由的环境下共同成长,共创佳绩。能力、业绩是评价他们的唯一标准。
“平安对高管的考核是同岗同薪同考核,以岗定目标,以岗定薪酬,以绩效定奖金,这是最核心的机制,不管是什么国籍、背景、文化、资历、语言等,外籍高管和本土高管在公司都是一样的标准,也就不存在区别对待,完全公平公开公正。”蔡方方说。
实际上,在平安集团或者子公司层面,不少“外脑”一进来,就直接担任某一业务板块的一把手,或者某个子公司的董事长兼CEO,全权负责这个领域的工作,人、财、物、架构、体系等,并且在平安集团内部系统平台的支持下,授权“外脑”充分管理,对成败负全责。而支撑这种充分的信任和授权的,是平安背后明确的竞争规则和简单清晰的绩效判断标准。
重要的是,“外脑”之所以能迅速融合并发挥能力价值,有赖于被内部称为“七步成诗”的核心人才引进流程。
“每一名外籍高管成员的招聘,都被平安当作一个重要工程来对待,从集团高管,到每一层级的直管负责人,确保其在‘空降’平安之前对集团战略有明确、清晰的理解,最后达成集团战略层面的共识,共同为一个目标而奋斗,因此很好地避免了空降后的‘水土不服’”,蔡方方表示。
在蔡方方看来,平安的简单绩效文化和竞争制度,为人才迅速融入企业助益良多。一方面,平安清晰简单的绩效导向文化,给予人才充分的信任和授权,帮助其发挥主观能动性;另一方面,公司通过制度化的平台,明确规则,平衡好老员工和国际人才的利益。
企业文化与规章制度双重规范下,变成了促进员工和团队间良性竞争、不断向前的催化剂。这种兼容并包的环境氛围,一方面吸引了更多“外脑”人才到来,而这些人才的到来,又使得这一氛围愈发浓重。
“外脑”在别的企业或许因东西方文化差异,管理理念、企业文化鸿沟等障碍中“枯萎”,却在平安国际化的“海纳百川”土壤中高质量地“存活着”。
“战略是方向,文化是灵魂,人才是保证;”马明哲曾说,“这三者不断互存、互动、互促,循环上升,不断强化自身的文化实力和人才培养机制,形成了长久不衰的内部凝聚力和外部竞争力。”
可能就是这样的人才观与公司治理机制、企业文化,令中国平安“长”成今天的模样,让类似李源祥这样的“高精尖”趋之若鹜。


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